 |
-Baju pandu puteri BESAR :)
-seluar koko xdok kaitan
-neclace antik bentuk lep lep xdok kena mengena
-hp pink murah2 pun xdok fungsi dalam nota nie.maah deh.
|
1.0 Tujuan
Tujuan kertas ini adalah untuk memperkayakan pengetahuan para pelajar berkaitan dengan kepimpinan dan menuju kearah memenuhi kemahiran insaniah berikut:
- LS1 – KIM – Pengetahuan tentang teori kepimpinan.
- LS2 – KIM – Kebolehan untuk memimpin projek.
- LS3 – Kebolehan untuk memahami dan mengambil peranan bersilih ganti antara ketua pasukan dan anggota pasukan.
2.0 Pengenalan
Berikut adalah petikan yang diharapkan akan mencetuskan minat anda terhadap menjadi seorang pemimpin.
Are You a Leader or Just a Boss?
by George Ambler on February 21, 2010
I often find that many people confuse leadership with positional authority and power. We tend to believe that a person in authority or someone with a title is a leader. The reality is that most people is in authority because of their potential to lead, however leadership only occurs when the person makes a decision toexercise leadership.
There is no correlation between position and the act of leadership. Just having a title does not make you a leader, leaderships is about influence. Title only buys you the time needed to exercise leadership, and in this time your influence as a leader either increases or diminishes. There is a huge difference between being a boss and being a leader…!
“The boss drives group members; the leader coaches them.
The boss depends upon authority; the leader on good will.
The boss inspires fear; the leader inspires enthusiasm.
The boss says ‘I’; the leader says ‘we.’
The boss assigns the task, the leader sets the pace.
The boss says, ‘Get there on time’; the leader gets there ahead of time.
The boss fixes the blame for the breakdown; the leader fixes the breakdown.
The boss knows how it is done; the leader shows how.
The boss makes work a drudgery; the leader makes it a game.
The boss says, ‘Go’; the leader says, ‘Let’s go.’“
People follow the boss because they have to, that is if they want to keep their jobs they do what the boss asks. People follow leaders because they choose to. They follow leaders because of who they are and where they are going. Too many leaders today rely on their position to lead. How about you?
Dalam kursus-kursus unit berunifom, anda mempunyai ruang untuk mempelajari secara amali menjadi seorang pemimpin. Anda mungkin seorang pemimpin yang assigned bila dilantik oelh tenaga pengajar menjadi ketua atau anda mungkin seorang bakal pemimpin yang emergent. Gunakanlah peluang untuk meningkatkan kualiti kepimpinan anda. Sebagai bakal guru, kepimpinan yang berkualiti amat diharapkan dari anda untuk memimpin murid-murid dibawah bimbingan anda kearah kecemerlangan dalam hidup.
Kepimpinan adalah berkaitan dengan membuat keputusan, menentukan halatuju, menetapkan matlamat, merancang perjalanan kearah pencapaian matlamat dan membuka ruang sepenuhnya agar para subordinat dan pemimpin boleh tiba ke puncak matlamat dengan jayanya.
Walaupun banyak terdapat pandangan bagaimana mengkonsepsikan kepimpinan, terdapat komponen-komponen asas yang berkait dengan kepimpinan, antaranya kepimpinan adalah suatu proses, kepimpinan melibatkan pengaruh, kepimpinan berlaku dalam konteks kumpulan dan kepimpinan melibatkan usaha untuk mencapai sesuatu matlamat.
Terdapat pelbagai teori yang cuba memberikan gambaran yang lebih jelas berkaitan kepimpinan antaranya Teori Tret, Teori Situasi dan pelbagai lagi.
Stogdill (1974) mengenalpasti tret-tret dankemahiran yag perlu pada seorang pemimpin. Tret-tret meliputi berupaya mengubahsuai kepada situasi berbeza, alert atau peka kepada persekitaran sosial, beriltizam (ambitious) dan berorientasikan kejayaan, asertif, koperatif, boleh diharapkan, dominan (keinginan untuk mempengaruhi orang lain), bertenaga (energetic), tekal (persistent),keyakinan diri, toleran akan stress serta sanggup memikul tanggungjawab. Kemahiran yang diperlukan adalah bijak (clever/ intelligent), berkebolehan mengkonsepsikan masalah, kreatif, berdiplomasi dan berbahasa, petah bercakap, berpengetahuan berkaitan tugasan dalam kumpulan, terurus (kebolehan mentadbir), persuasive dan berkemahiran sosial.
Kepimpinan sebagai suatu proses
Ini bermaksud bahawa ia bukanlah satu ciri atau tret yang perlu ada dalam seseoang pemimpin tetapi adalah peristiwa-peristiwa yang berlaku hasil interaksi pemimpin dengan subordinatnya. Proses bermaksud bahawa seseorang pemimpin memberi kesan kepada subordinatnya dan menerima kesan dari subordinatnya. Ini bermakna kepimpinan bukanlah sesuatu yang linear, sehala tetapi adalah satu perisitwa interaktif. Bila didefinisikan sebegini, maka kepimpinan tidak lagi terhad kepada orang tertentu (yang mungkin dikatakan mempunyai tret tertentu) tetapi boleh ujud dikalangan semua orang.
Kepimpinan melibatkan pengaruh. Ia berkait dengan bagaimana seorang pemimpin memberi kesan kepada para subordinatnya. Pengaruh adalah sine qua non of leadership. Tanpa pengaruh, kepimpinan tidak ujud.
Kepimpinan berlaku dalam konteks berkumpulan. Kepimpinan melibatkan mempengaruhi sekumpulan individu yang mempunyai matlamat bersama. Kumpulan mungkin satu kumpulan kecil, kumpulan besar mahupun suatu organisasi. Program yang mengajar seseorang itu yang ia mengetuai dirinya sendiri sahaja tidak didefinisikan sebagai pemimpin dalam konteks ini.
Kepimpinan menitikberatkan menuju kearah sesuatu matlamat. Ini bermakna kepimpinan mesti berupaya menggerakkan sekumpulan individu kearah menyempurnakan sesuatu tugas atau mencapai sesuatu hasil.
Kepimpinan tret - kepimpinan melalui proses
Kerapkali kedengaran istilah bahawa seseorang itu semula jadi mempunyai bakat sebagai pemimpin. Pandangan seperti ini bahawa seseorang itu lahir bersama tret-tret pemimpin. Kepimpinan sebagai suatu proses membawa maksud bahawa seseoerang itu tidak semestinya dilahirkan dengan tret untuk menjadi seorang pemimpin. Ia boleh menjadi pemimpin atau mempunyai sifat pemimpin hasil daripada proses-proses yang dilaluinya.
Kepimpinan assigned - emergent
Dua bentuk kepimpinan yang biasa ditemui adalah kepimpinan assigned dan kepimpinan emergent.Assigned bermaksud pemimpin diberi jawatan berkenaan oleh satu kuasa yang lebih besar seperti mana seorang pengetua diberi jadi ketua oleh jabatan pendidikan negeri atau seorang ketua darjah dilantik menjadi ketua oleh guru tingkatan. Tetapi kita sedar terdapat ketua yang arahannya tidak diikuti oleh subordinat tetap subordinat ini akan mengikut kata seorang yang tidak dilantik secara rasmi. Orang seperti ini dikatakan memperolehi kepimpinan emergent. Individu dalam organisasi berkenaan menerimanya, tingkahlakunya dan gerak geri sebagai pemimpin mereka. Kepimpinan emergent biasanya timbul melalui satu proses yang berpanjangan hasil komunikasi antara semua yang berada dalam organisasi itu. Antara ciri-ciri hasil komunikasi yang merupakan tanda-tanda kepimpinan emergen adalah ringan mulut, minta pandangan orang lain, memulakan idea baru, tegas tapi tidak bengkeng dsbnya.
Personaliti juga dikatakan merupakan salah satu pemimpin emergen. Sifat-sifat seperti lebih dominan, lebih cerdik, lebih berkeyakinan, mempunyai efikasi kendiri yang tinggi biasanya ada pada seorang yang bergelar “pemimpin”.
Pendekatan kepimpinan berasaskan tret
Walaupun terdapat pandangan yang mengatakan kebanyakan pemimpin mempunyai tret yang sama seperrti cerdik, berwaspada, proaktif dan berpandangan kehadapan, bertanggungjawab, berinisiatif, tekal dan gigih (persistence), berkeyakinan kendiri dan dapat berinteraksi sosial dengan pelbagai individu, namun ciri-ciri ini tidaklah mutlak. Ini adalah kerana tret-tret yang ada sewajarnya relevan untuk sesuatu situasi tertentu. Terdapat 10 ciri-ciri yang selalunya dipunyai oleh seorang pemimpin, iaitu:
- Bertanggungjawab dalam menyempurnakan sesuatu tugasan
- Teruja dan gigih dalam menuju matlamat
- Sanggup meneroka pelbagai perkara baru dan keaslian dalam menyelesaikan masalah
- Menunjukkan inisiatif
- Keyakinan diri dan sifat identiti sendiri.
- Sanggup menerima kritikan
- Sedia untuk menyerap stres
- Sanggup menerima dan toleransi terhadap kekecewaan dan kelambatan
- Kebolehan mempengaruhi orang lain
10. Berupaya menstrukturkan interaksi sosial selaras dengan matlamat.
Lima tret yang jelas dikalangan pemimpin akan dihuraikan dengan lebih terpeinci antaranya:
Kecerdasan
Biasanya seseorang pemipin mempunyai kecerdasan yang tinggi. Walau bagaimanapun kecerdasan yang terlampau berbeza antara pemimpin dengan subordinatnya boleh menyebabkan idea daripada pemimpin sukar difahami oleh subordinatnya.
Keyakinan diri
Sifat keyakinan diri adalah suatu kebolehan yang menjadikan seseorang itu yakin akan kompetensi dan kemajuannya. Ini termasuk mempunyai efikasi kendiri dan kepercayaan yang beliau boleh membawa sesuatu perubahan. Kepimpinan adalah mempengaruhi orang lain dan keyakinan diri memberi ruang untuk seorang pemimpin berasa yakin yang usahanya untuk mempengaruhi orang lain adalah sesuai dan betul.
Keazamaan
Kebanyakan pemimpin mempamerkan keazaman (determination). Keazaman merujuk kepada keinginan untuk menyempurnakan sesuatu tugasan dan ini meliputi ciri-ciri yang berkaitan seperti inisiatif, tekal berusaha (persistence), mendominasi dan kekal teruja. Seseorang individu yang mempunyai keazaman akan bersifat asertif, proaktif dan mereka berkebolehan untuk kekal berusaha dalam menghadapi segala rintangan. Mendominasi bermaksud seorang pemimpin perlu bersifat tegas dalam situasi tertentu untuk memastikan subordinatnya mengikut apa yang diarahkannya.
Integriti
Integriti adalah kualiti seorang yang boleh dipercayai. Individu yang mempunyai prinsip dan bertanggungjawab atas apa yang mereka lakukan adalah seorang yang berintegriti. Seorang pemimpin yang berintegriti menanamkan keyakinan dikalangan orang lain dan ini memberi gambaran kepada orang lain bahawa pemimpin ini patut dipercayai dan akan mengotakan apa yang dikatakannya. Mereka ini adalah taat, boleh diharapkan dan tidak bermuka-muka. Pada asasnya, integriti menjadikan seorang pemimpin dipercayai dan para subordinatnya boleh meletakkan sepenuh kepercayaan kepadanya.
Sociability
Sociability merujuk kepada kecenderungan pemimpin untuk mempunyai perhubungan yang mesra dengan orang lain. Pemimpin yang sociable adalah mesra, mudah berurusan, sopan, berbahasa dan berdiplomasi. Mereka sensitif kepada keperluan orang lain dan menunjukkan keprihatinan yang ikhlas akan kesejahteraan orang lain. Mereka biasanya mempunyai kemahiran interpersonal yang tinggi dan sentiasa menjana perhubungan yang koperatif dengan para subordinat mereka.
 |
sosialisai dgn Yan
stylo byk dia nie :)) |
 |
sosialisasi dgn ntah apa nama dia,,duk panggil dia burger queen (nama pesbuk dia)
comey orgnya :) |
Implikasi teori tret kepimpinan
Berbanding dengan teori kepimpinan yang lain, teori tret hanya berfokus kepada pemimpin semata-mata tanpa mengambil kira aspek pengikut mahu pun aspek situasi. Teori Tret tidak mencadangkan apakah yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin. Ia hanya mengatakan pemimpin mempunyai tret-tret tertentu dan ini adalah penting dalam menjadikan seorang itu sebagai pemimpin. Dengan hanya berdasarkan Teori Tret, banyak lagi perkara berkaitan kepimpinan memerlukan penjelasan lanjut, tetapi ia memberikan gambaran asas apa yang patut ada pada seorang pemimpin. Dengan mengenalpasti tret yang perlu ada pada seorang pemimpin, maka tret-tret boleh dikesan dengan menggunakan ujian-ujian personaliti.
Pendekatan berdasarkan situasi
Berbeza dengan pendekatan tret yang berfokus secara eksklusif dengan hanya mengambil kira tret-tret yang kebanyakannya kurang dinamik, pendekatan situasi membawa perspektif, bahawa seorang pemimin mengamalkan gaya yang perlu disesuaikan dengan situasi-situasi dinamik yang berlaku disekelilingnya.
Pendekatan gaya ini menteorikan bahawa kepempinan terdiri daripada dua tingkahlaku utama iaitu tingkahlaku yang berkait dengan tugasan dan tingkahlaku yang berkait dengan perhubungan. Tingkahlaku tugasan memudahkan mencapai tujuan. Ia membantu ahli-ahli kumpulan mencapai objektif mereka. Tingkahlaku perhubungan membantu subordinat berasa lebih selesa dengan diri mereka sendiri, lebih selesa antara ahli dan selesa dalam situasi yang mereka sedang alami. Tujuan utama pendekatan gaya adalah untuk menerangkan bagaimana pemimpin menggabungkan kedua-dua tingkahlaku untuk mempengaruhi subordinat mereka dalam usaha untuk mencapai sesuatu matlamat.
Antara model yang menggunakan pendekatan gaya ini adalah Model Blake & Mouton. Model ini yang juga dikenali sebagai managerial grid atau leadership grid direka untuk menerangkan bagaimana pemimpin membantu organisasi mereka mencapai sesuatu matlamat melalui dua faktor utama iaitu, prihatin untuk penghasilan/ output dan prihatin akan orang.
Prihatin akan penghasilan merujuk kepada bagaimana seorang pemimpin prihatin dalam usahanya memenuhi kehendak organisasinya. Ia melibatkan pelbagai aktiviti termasuk memberi perhatian kepada polisi, penghasilan produk baru, bebanan kerja dan penjualan.
Prihatin kepada orang pula merujuk bagaimana seorang pemimpin mendengar keluhan dan kehendak para subordinatnya dalam usahanya mencapai matlamat organisasi. Ini meliputi meujudkan komitmen, menggalakkan nilai individu, keadaan bekerja yang selesa dan menggalakan perhubungan sosial yang baik. Hasil daripada interaksi kedua-dua bentuk prihatin ini boleh mewujudkan sekurang-kurang lima situasi iaitu:
- Pengurusan akur kepada autorrity (authority compliance) 9, 1;
- pengurusan kelab rekreasi 1,9;
- pengurusan tidak terurus, 1,1
- pengurusan pertengahan jalan, 5,5 dan
- pengurusan berpasukan 9,9
Pengurusan akur kepada autoriti (9,1)
Dalam pengurusan ini, gaya kepimpinan mengganggap subordinat hanyalah sebagai alat untuk memenuhi kehendak organisasi. Penekanan adalah untuk menyiapkan tugasan dan kurang prihatin akan kehendak para subordinat. Komunikasi dengan subordinat tidak ditekankan. Komunikasi bersifat mengarah berkaitan dengan tugas yang perlu dilakukan oleh subordinat. Pemimpin dalam gaya pengurusan ini dilihat sebagai seorang yang terlampau menekankan paksaan keatas subordinat.
Pengurusan kelab rekreasi (1,9)
Gaya pengurusan kelab rekrasi menggunakan prihatin yang rendah untuk menyempurnakan tugasan tetapi prihatin yang tinggi akan perhubungan interpersonal. Gaya ini lebih mementingkan sikap dan perasaan subordinat, memastikan keperluan peribadi dan sosal para subordinat dipenuhi. Pemimpin gaya ini berusaha untuk menghasilkan iklim yang positif dengan menyetujui kehendak subordinat, sentiasa ingin menbantu dan mengelakkan dari isu-isu yang kontroversi.
Pengurusan pertengahan (5,5)
Pemimpin yang mengamalkan pengurusan ini adalah yang mempunyai keprihatinan untuk kedua-dua tugasan dan orang ramai dan cuba mencari kesimbangan antara kedua-duanya. Mereka mengelak dari terlibat dengan kontroversi dan cenderung untuk mencari jalan tengah.
Pengurusan berpasukan (9,9)
Gaya kepimpinan ini memberi penekanan kepada kedua-dua tugasan dan perhubungan interpersonal. Ia menggalakkan penglibatan yang tinggi dikalangan subordinat, membentuk semangat berpasukan yang komited terhadap tugasan yang ingin disempurnakan. Pemimpin gaya ini merangsang penglibatan subordinat, terbuka dalam membincangkan isu-isu, menetapkan dan menjelaskan keutamaan, menyempurnakan apa yang dimulakan, berfikiran terbuka dan gemar bekerja.
Pendekatan kepimpinan mengikut situasi
Pendekatan kepimpinan mengikut situasi berfokus kepada kepimpinan dalam satu situasi tertentu. Premis pendekatan ini adalah situasi yang berbeza memerlukan bentuk kepimpinan yang berbeza. Untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan, seorang pemimpin mestilah mengadapatasi gaya yang bersesuaian dengan keperluan situasi yang berbeza itu.
Pendekatan ini mencadangkan bahawa kepimpinan adalah terdiri daripada dimensi direktif dan dimensi menyokong. Seorang ketua dalam sesuatu situasi mesti menilai subordinatnya dan mentaksir kompetensi dan komitmen mereka dalam menyempurnakan sesuatu tugas. Berasaskan andaian yang kemahiran dan motivasi subordinat akan berubah-ubah mengikut masa, maka kepimpinan mengikut situasi ini mencadangkan pemimpin juga mengubahsuai gaya kepimpinan mereka, antara menjadi direktif atau menyokong dalam usaha memadankan dengan keperluan subordinat. Seorang pemimpin yang berkesan adalah pemimpin yang dapat mengesan keperluan subordinat dan kemudian mengadapatasi gaya kepempinan mereka untuk memenuhi keperluan yang berubah-ubah ini.
Model Hersey Blanchard ini mengambil kira dua komponen iaitu gaya kepimpinan dan aras perkembangan para subordinat
Gaya kepimpinan
Gaya kepimpinan merujuk kepada pola tingkahlaku seseorang individu yang berusaha untuk mempengaruhi orang lain. Ini meliputi kedua-dua tingkahlaku direktif (task) dan tingkahlaku menyokong (perhubungan). Tingkahlaku mengarah membantu ahli kumpulan dalam mencapai matlamat dengan memberi arahan, menetapkan tujuan dan kaedah penilaian, menentu jadual masa bertindak (working timeline), menentukan peranan dan menunjukkan bagaimana sesuatu tujuan itu boleh dicapai. Tingkahlaku direktif biasanya adalah komunikasi satu hala berkaitan dengan apa yang perlu dibuat, bagaimana ia akan disempurnakan dan siapakah yang bertanggungjawab untuk menyempurnakannya. Tingkahlaku menyokong pula membantu ahli kumpulan berasa selesa akan diri mereka sendiri, rakan sekerja dan dengan situasi. Tingkahlaku sokongan melibatkan komunikasi dua hala yang menunjukkan sokongan sosial dan emosi kepada ahli lain. Antara contoh tingkahlaku menyokong adalah pemimpin eminta input dari subordinat, menyelesaikan masalah, memuji, berkongsi maklumat mengenai diri dan mendengar.
Gaya kepimpinan diklasifikasikan kepada empat kategori tingklahlaku mengarah-menyokong.
Gaya pertama (S1) adalah tinggi mengarahnya dan rendah sokongannya yang juga dikenali sebagai gaya mengarah. Dalam kategori ini, seorang pemimpin bertumpu untuk memenuhi tujuan dan hanya peruntukan masa yang sedikit untuk tingkahlaku menyokong. Gaya ini menampakkan pemimpin sebagai seorang yang memberi arahan mengenai apa yang harus dilakukan dan bagaimana ia harus dilaksanakan kepada subordinat dan seterusnya menyelia subordinatnya.
Gaya kedua S2 dikenali sebagai pendekatan coaching. Ia bersifat tinggi mengarah – tinggi menyokong. Dalam pendekatan ini, pemimpin berfokus untuk mencapai tujuan sambil menjaga keperluan emosi subordinatnya. Gaya coaching ini memerlukan pemimpin melibatkan dirinya dengan subordinat melalui galakkan dan mendapatkan input daripada subordinatnya. Sama seperti dalam S1, pemimpin masih merupakan yang membuat keputusan, apa yang akan dicapai dan bagaimana cara mencapainya.
Gaya 3 adalah tinggi menyokong – rendah mengarah. Dengan gaya ini, pemimpin tidak terlalu fokus kepada tujuan tetapi menggunakan tingkahlaku menyokong untuk memberi ruang untuk subordinat mempamerkan kemahiran mereka yang berkait dengan tujuan. Gaya menyokong ini meliputi mendengar, memuji, meminta input dan memberi maklumbalas. Pemimpin yang mengamalkan gaya ini memberi ruang untuk subordinat membuat keputusan tetapi pemimpin sendiri hadir untuk memudahkan bila berhadapan maslah. Seorang pemimpin S3 dikatakan lebih cepat akur dan memberi pengiktirafan yang sesuai dan sokongan sosial kepada subordinat.
Gaya 4 adalah rendah menyokong – rendah mengarah atau delegating. Dalam gaya ni, seorang pemimpin kurang menyumbang dari segi input tugasan dan sokongan sosialnya. Seorang yang mengamalkan S4 menyerahkan kawalan kepada subordinatnya.
Aras kemampuan/ perkembangan
Komponen kedua dalam model ini adalah berkait dengan aras kemampuan para subordinat. Aras kemampuan merujuk kepada sejauh mana subordinat mempunya kompetensi dan komitmen yang diperlukan untuk menyempurnakan sesuatu tugasaan itu, iaitu adakah subordinat telah menguasai kemahiran-kemahiran yang diperlukan untuk melakukan sesuatu tugasan spesifk dan adakah subordinat berkenaan telah mempunyai sikap yang positif berkaitan tugasan berkenaan. Subordinat adalah pada aras kemampuan yang tinggi jika mereka berminat dan yakin akan kerja mereka dan mereka tahu bagaimana menyempurnakan tugasan berkenaan. Subordinat adalah pada aras kemampuan yang rendah jika mereka tidak berkemahiran untuk sesuatu tugas tetapi berasa mereka mempunyai cukup motivasi atau keyakinan untuk menyempurnakan tugasan.
Bagi sesuatu tugasan tertentu, subordinat boleh dikategorikan kepada empat kategori iaitu, D1, D2, D3 dan D4. Subordinat D1 adalah rendah dari segi kompetensi dan tinggi dari segi komitmen. Mereka biasanya adalah baru kepada tugas dan tidak tahu sepenuhnya bagaimana melaksanakan tugas berkenaan, tetapi mereka amat teruja akan cabaran yang mereka akan hadapi. Subordinat D2 adalah subordinat yang mempunyai sebahagian kompetensi tetapi rendah dari segi komitmennya. Mereka sudah mempelajari cara melaksanakan sesuatu tugasan itu tetapi mereka telah mula hilang motivasi berkaitan tugasan berkenaan. Subordinat D3 pula adalah subordinat yang kompetensinya adalah sederhana ke tinggi tetapi kurang komitmen. Mereka ini telah pun memperhalusi kemahiran yang diperlukan untuk sesusatu tugasan itu tetapi tidak berasa yakin samada mereka boleh menyempurnakan tugasan itu. Subordinat D4 adalah yang mempunyai berkemahiran dan komitmen yang tinggi untuk menyempurnakan tugas. Mereka adalah yang mempunyai kemahiran dan bermotivasi untuk menyempurnakan tugasan berkenaan.
Tindakan seorang pemimpin
Dalam teori ini seorang pemimpin berhadapan dengan subordinat yang mungkin dinamik dari segi dua komponen utama iaitu kemahiran dan komitmen mereka. Maka adalah penting seorang pemimpin mendiagnosa dikategori manakah para subordinatnya berada dan mengadapatasi gaya kepimpinannya supaya sepadan dengan aras perkembangan subordinat.
Oleh itu seorang pemimpin pula bertanya pada dirinya beberapa soalan penting. Apakah bentuk tugasan yang beliau ingin subordinatnya sempurnakan? Sesukar manakah tugasan berkenaan? Adakah subordinat mempunyai cukup kemahiran untuk menyempurnakan tugasan berkenaan? Adakah subordinat mempunyai keinginan untuk menyempurnakan tugasan berkenaan setelah mereka memulakan tugas?
Dengan mengenali kategori subordinat berkenaan, maka lebih mudah untuk menggunakan gaya kepimpinan yang sesuai. Biasanya subordinat baru D1 mempunyai motivasi yang tinggi menjalankan tugas tetapi kurang memahami apa yang harus dilakukan. Bagi D4 pula adalah subordinat yang berpengalaman yang telah pun membuktikan kebolehannya dan terus kekal bermotivasi menyumbang kepada pemimpinnya.
Setelah dikenalpasti aras perkembangan subordinat, maka pemimpin sebaiknya menggunakan gaya kepimpinan yang sepadan untuk mendapat pencapaian optima. Jika subordinat berada pada aras D1, maka pemimpin sebaiknya mengamalkan gaya kepimpinan S1 iaitu tinggi mengarahnya dan rendah sokongannya. Jika subordinat berada pada aras yang lebih tinggi seperti D2, maka pemimpin sewajarnyanya mengamalkan S2 iaiti gaya coaching. Pemimpin perlu fleksibel dengan gaya kepmpinannya kerana mungkin ujud kualiti komitmen yang berubah-ubah dikalangan subordinat. Pemimpin tidak wajar mengamalkan gaya kepimpinan yang sama secara berterusan tanpa mengambil kira aras perkembangan subordinat.
Model Vroom-Yetton-Jago Normative Decision Model
Model ini membantu pemimpin membuat keputusan dalam situasi yang manakah keputusan itu boleh dibuat berseorangan atau secara berkumpulan iaitu dengan panduan tujuh soalan. Berdasarkan jawapan ya atau tidak, maka akan dicadangkan gaya kepimpinan yang sesuai iaitu:
Autokratik Jenis 1 (AI) – pemimpin membuat keputusan sendiri menggunakan maklumat yang sudah sedia ada padanya pada masa itu. Gaya ini autokratik sepenuhnya.
Autokratik Jenis 2 (AII) – Pemimpin mengumpul maklumat daripada para subordinat, kemudian buat keputusan secara berseorangan. Masalah mahupun keputusan mungkin dimaklumkan atau tidak dimaklumkan kepada subordinat. Dalam gaya ini, penglibatan subordinat terbatas kepada membekalkan maklumat kepada pemimpin.
Konsultatif Jenis 1 (CI) – Pemimpin berkongsi masalah dengan subordinat tertentu sahaja dan dapatkan idea, pandangan daripada mereka secara individu dan buat keputusan bersendirian. Para subordinat tidak dikumpulkan atau berjumpa sebagai satu kumpulan. Subordinat hanya membekalkan maklumat secara berseorang sahaja.
Konsultatif Jenis 2 (CII) – Pemimpin berkongsi masalah dengan subordinat sebagai satu kumpulan dan mendapatkan idea dan pandangan subordinat dan buat keputusan bersendirian. Subordinat berjumpa tetapi penglibatan subordinat hanya pada aras membantu dalam membuat keputusan.
Kumpulan Jenis 2(GII) – Pemimpin berbincang masalah dan situasi bersama sekumpulan subordinat dan mendapatkan idea dan cadangan mereka melalui sumbangsaran. Pemimpin menerima keputusan dan tidak cuba memaksa ideanya terhadap subordinat. Keputusan diterima oleh kumpulan subordinat sebagai keputusan muktamad.
Tujuh soalan yang perlu ditanya oleh pemimpin semasa menggunakan Model Vroom & Yetton ini seperti tersenarai dibawah. Ketujuh-tujuh soalan dijawab dengan jawapan Ya atau Tidak hinggalah ke keputusan terakhir.
- Adakah keputusan itu memerlukan kualiti?
- Adakah saya (pemimpin) mempunyai maklumat yang cukup untuk buat keputusan yang berkualiti?
- Adakah masalah itu berstruktur?
- Adakah penting subordinat menerima keputusan bila ia diimplementasikan nanti?
- Jika saya (pemimpin) buat keputusan secara bersendirian, adakah ia akan diterima o;leh subordinat?
- Adakah subordinat berkongsi matlamat dengan pemimpin?
- Adakah akan ujud konflik dikalangan subordinat berkaitan keputusan yang dipilih?
Dengan menganalisa sesuatu situasi dan menilai masalah berasaskan masa yang ada, keterlibatan ahli pasukan dan kualti keputusan yang diinginkan, maka satu keputusan yang lebih sesuai boleh dipilih. Model ini memberi peluang untuk satu pendekatan yang logik dan peluang pemimpin menseimbangkan kelebihan pengurusan yang melibatkan ahli pasukan dan integriti pemimpin itu sendiri.
3.0 Penutup
Kebolehan memimpin adalah suatu aset yang amat penting kepada graduan UPSI. Teori-teori yang telah diterangkan hanyalah merupakan sebahagian kecil pengetahuan berkaitan kepimpinan. Anda sendiri perlu meneroka banyak lagi teori berkaitan kepimpinan dan seterusnya mengamalkan dalam kehidupan seharian anda. Sebagai seorang guru, anda telah pun mempunyai lima jenis kuasa yang anda boleh gunakan untuk mengetuai pengajaran dan pembelajaran dengan murid-murid anda, iaitu (1) legislative power, (2) charismatic power, (3)referent power, (4) reward power dan (5) coercive power. Gunakanlah power yang sesuai agar anda menjadi leader dan bukan boss untuk menjadikan pembelajaran mereka suatu yang bermakna.
 |
datang lambat balik awal
ok.. tata
Sumber :Norlaily Abd Rahman
Kepimpinan untuk Kursus-Kursus Unit Berunifom
Pusat Kokurikulum, UPSi
|
.jpg)
